serge_gorshkov


Сергей Горшков - о бизнесе в сфере ИТ

о семантической интеграции, программировании, управлении...


Previous Entry Share Next Entry
Инновации на российском ИТ-рынке
serge_gorshkov

В начале нового года мы традиционно проводим "сессию стратегического планирования", перед которой, в том числе, анализируем состояние рынка, и составляем свой прогноз его дальнейшего развития. Хочу поделиться некоторыми фрагментами результатов аналитической работы.

На этот раз я посмотрел на ИТ-рынок с точки зрения теории "подрывных инноваций" К. Кристенсена (интересующихся отсылаю к книге: К. Кристенсен, М. Рейнор. Решение проблемы инноваций в бизнесе: как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М., Альпина, 2004). Если очень коротко, суть теории состоит в том, что на сформировавшихся рынках возможно появление "подрывных" инноваций, которые, начиная с самых нижних (с точки зрения потребностей и платежеспособности) его сегментов, вытесняют лидеров за счет предложения таких инноваций, которые невозможны (потому что невыгодны) для лидеров. В результате они разрушают одну "сеть создания стоимости", то есть, грубо говоря, те причины, по которым потребитель платит за продукт именно столько, и создают новую, в которой занимают лидирующее положение. Потом цикл повторяется.

Посмотрим, как эту теорию можно применить к описанию текущего положения дел в некоторых секторах ИТ-рынка. Рассмотрим трех достаточно крупных игроков: 1С, Консультант-Плюс (НПО «ВМИ»), и компанию «СКБ Контур».

1С и НПО ВМИ лидируют в зрелых, сложившихся, хорошо раскрученных сетях создания стоимости – на рынках бухгалтерского ПО и

справочно-правовых систем. СКБ Контур добился хороших результатов в создании новой сети создания стоимости – сдачи отчетности через Интернет, но в силу ряда факторов не смог стать в ней абсолютным лидером. Однако, это дало ему ресурсы, с которыми можно попытаться атаковать другие рынки.

Сеть создания стоимости НПО ВМИ основана на крайне специфичном канале продаж – сети РИЦ (региональных информационных центров, грубо говоря - дилеров). Основная услуга, которая на сегодняшний день формирует стоимость продукта и обеспечивает
основную прибыль всей системы – это труд инженера по сопровождению, который ходит по клиентам и пополняет базы справочно-правовой системы (это вызвано не объективной необходимостью, а обусловлено именно спецификой канала продаж, построенного на личных отношениях инженера с обслуживаемыми клиентами). Конкуренты ВМИ использовали точно такие же
каналы продаж, и проиграли практически полностью – все, кроме Гаранта, который отчаянно цепляется за свою не столь большую долю рынка, занимаясь демпингом. При этом структура и качества продукта у Консультанта и Гаранта совершенно одинаковы, различия между ними – невелики (и любое новшество, придуманное одним конкурентом, тут же копируется другим), так что с точки зрения конечного потребителя нет принципиальной разницы, каким из них пользоваться. У ВМИ лучше каналы сбыта, у Гаранта ниже цены – на этом и основана вся их конкуренция. Совершенно понятно, что Гаранту ВМИ никогда не победить.

И вот приходит СКБ-Контур на уже тысячу раз, казалось бы, вытоптанный рынок справочно-правовых систем, и предлагает принципиально новую СПС – такую, которую не надо устанавливать на компьютер пользователя (и пополнять), которая намного проще Консультанта и Гаранта. И это становится ее преимуществом, потому что все возможности Консультанта и Гаранта используют только профессиональные юристы, которых не так много среди общего числа пользователей этих систем; основная аудитория этих продуктов – бухгалтера, руководители и корпоративные юристы, которым весь объем законодательства и судебной практики не понадобится никогда в жизни. У Контура совершенно отличный от других канал продаж – это его сеть распространителей Экстерна, которая в подавляющем большинстве состоит из супер-мелких предприятий (различные ИПшники от ИТ). И совершенно понятно, что Контур сейчас отвоевывает low-end сегмент – мелкие предприятия, которых жмет платить даже за локальный Консультант-Бухгалтер, но которым тем не менее какая-то СПС все-таки пригодилась бы. Консультант за этот сегмент не борется (точнее, сам ВМИ может и стал бы за них бороться, но вот РИЦам это совершенно неинтересно из-за того, как у них в сети построены финансовые отношения). И понятно, что через какое-то время Контур, совершенствуя свою систему, но сохраняя дифференцированные предложения для разных сегментов, начнет двигаться по рынку вверх, отвоевывая все более и более прибыльных клиентов. А ВМИ будет терять этих клиентов, и все больше сосредотачиваться на крупном бизнесе, предпочтительно сетях – банках, крупной рознице, промышленных холдингах, как это он уже сейчас активно делает, забирая таких клиентов у своих же РИЦ и заключая с ними договора напрямую (и с пополнением через Интернет, между прочим). Тем самым он рубит сук, на котором сидит. Мы не будем в деталях описывать грядущий апокалипсис, но, по моему твердому убеждению, лет через пять (а может, и раньше) этот сегмент рынка полностью исчезнет: все будут пользоваться только SaaS-системами. Вопрос только в том, кто успеет влезть на этот рынок помимо Контура.

Теперь посмотрим на 1С. Этой компании повезло еще больше – они являются практически монополистом на рынке бухгалтерского ПО, исключая часть самых верхних сегментов, где существуют Галактика и Парус. Поскольку рынок бухгалтерского ПО (как и рынок CRM) – достаточно условное понятие, и правильнее говорить о рынке корпоративных информационных систем, сама природа рынка вынуждает 1С развивать смежные по функциональности решения – ERP, CRM, управление проектами и т.д. У 1С тоже все в порядке с каналами – есть отличная сеть франчайзи, и (что не менее важно) огромное количество частнопрактикующих внедренцев/сопровожденцев, которые напрямую 1С дохода не приносят, но выполняют за нее очень важную работу по захвату и
удержанию рынка. Аналогичным образом Microsoft в свое время завоевывала развивающиеся рынки, практически не препятствуя пиратскому использованию своего софта, и одновременно стимулируя разные программы по обучению и сертификации ИТшников. Нельзя сказать, что их стратегия увенчалась полным успехом, но все-таки она очень успешна, рынок остался за ними, и теперь они переходят к его монетизации (я говорю про Россию). Так вот, наш СКБ Контур хочет войти и на этот рынок. Чтобы не распыляться, они применяют ту же инновационную идею (SaaS) и здесь. Снова ориентируются на низший сегмент (ИП), выпуская Эльбу. Но, есть основания предполагать, в 1С тоже сидят умные люди. И похоже на то, что они решили создать следующую инновацию, которая подорвет инновацию Контура – а именно, компанию 1С:Бизнес-услуги, которая будет представлять собой сеть огромных фабрик бухгалтерского аутсорсинга, которые сделают для большинства клиентов ведение собственной бухгалтерии вообще ненужным: отдать ее на аутсорсинг во всех отношениях будет проще, дешевле и надежнее. Тогда идея Контура имеет шанс умереть в зародыше, не успев развиться. Так что за этим рынком наблюдать гораздо интереснее, исход схватки здесь не предрешен.

Что же подтверждают рассмотренные примеры?

А) Лобовая атака на развитые рынки бессмысленна, их нельзя завоевать, просто делая хороший продукт по невысокой цене – нужна «подрывная» идея и «подрывные» каналы продаж.

Б) Ведущие участники софтверного рынка прекрасно в курсе этих идей, и действуют в соответствии с описанной выше стратегией.

В) Движение каждого продукта, или даже шире – идеи, на таких рынках возможно только снизу вверх, от менее прибыльных клиентов к более прибыльным. В обратную сторону двигаться нельзя (в книге Кристенсена, кстати, есть развернутый пример, очень тематический, про Oracle, который сделал ERP/CRM для малого бизнеса, и почему из этого ничего не получилось). Именно поэтому заперты в своих сегментах и никогда не станут лидерами рынка (если, конечно, не придумают принципиально новых продуктов) Наумен, те же Парус и Галактика. А вот у Контура потенциал определенно есть, и на некоторых рынках он явно добьется успеха.




  • 1
Сергей, здравствуйте, очень интересный практический взгляд на ваши рынки, описанные кейсы близки моделям из цикла книг "Преодолевая пропасть" и "Внутри торнадо". Ну и забавно, что упомянули именно NAUMEN. Но мы тоже не сидим на попе ровно, скоро будет несколько saasных релизов для B2B-массмаркета, а также все более системно и вдумчиво двигаемся "сверху" от ключевых потребностей в рамках своего проектного бизнеса. Например, целостное построение систем управления непрерывностью критичных бизнес-процессов (транзакций, информационных систем).
С уважением, Игорь Кириченко.
Коммерческий директор NAUMEN.

Ну, пост не сильно свежий, и вашу стратегию я глубоко не анализировал :)
На уровне продуктов - могу сказать, что изучал ваше Service Desk-решение, и оно мне очень понравилось. И то, что вы его предлагаете на условиях аренды - тоже.
А на уровне стратегии - кроме "чистых" примеров, вроде приведенных мной, которые хорошо вписываются в ту или иную теорию, есть множество случаев успехов и провалов, которые притянуть к какой-либо концепции можно только "за уши". Особенно в нашей действительности.
Так что, если теория Кристенсена хорошо описывает стратегию, целью которой является "завоевание мира" на западных рынках - далеко не факт, что есть смысл ее придерживаться всем отечественным разработчикам софта.

  • 1
?

Log in

No account? Create an account