Сергей Горшков (serge_gorshkov) wrote,
Сергей Горшков
serge_gorshkov

Categories:

Почему ИТ-отделы не создают бизнес-ценности, а топ-менеджерам не нужна правда?

Речь идет вот о какой проблеме: на предприятиях, особенно промышленных, ИТ-подразделение часто является чем-то вроде административно-хозяйственной службы. Оно, конечно, необходимо для работы, но прибыли не генерирует, а рассматривается как один из источников расходов, со всеми вытекающими последствиями. Думая о решении проблем бизнеса, топ-менеджеры нечасто пытаются решать их при помощи ИТ. Почему так происходит?

Проблема кроется в общем перекосе в развитии информационных технологий. Его отлично раскрыл Александр Бард: «в фокусе внимания оказалась технология сама по себе, способность хранить и передавать информацию, в то время как её содержание вызывает относительно небольшой интерес». И еще: «по мере того, как информация становится ключевым товаром новой экономики, а мир тонет в океане хаотических информационных сигналов, все большую ценность приобретает существенное и эксклюзивное знание» (обе цитаты - из книги «Нетократия»). Только наш бизнес не очень-то гоняется за этим знанием; почему – расскажу ниже.

Речь здесь о той самой Big “Data Problem” (не путать с “Big Data” Problem). Данных много, а как их использовать во благо – не понятно. В коллективном бессознательном бизнес-среды присутствует идея, основанная на неверном понимании афоризма Маршалла МакЛюена «The medium is the message». Людям кажется, что возня с данными – сбор, хранение, передача – сама по себе может иметь какой-то смысл, влияющий на экономику. В действительности она влияет только на рост продаж услуг дата-центров и телекомов.

Как решать проблему? Одним из путей решения, очевидно, являются семантические технологии, которые как раз предназначены для извлечения знаний из данных. Однако, массового интереса к семантике со стороны бизнеса мы не видим. Почему? Об этом я задумался на конференции KESW-2013. Это единственная, насколько мне известно, научная конференция в России, посвященная семантическим технологиям. Мероприятие достаточно узкое, в силу специфики темы и относительно высокой планки академического уровня (не во всем ее удалось соблюсти, но организаторы старались), что само по себе очень показательно. Впрочем - тем более душевной и интересной получилась конференция.
Посмотреть программу и презентации к докладам можно на сайте, а тезисы – приобрести у Шпрингера ;) Поэтому не буду останавливаться на ее обзоре, а перейду к выводам, к которым эта конференция меня привела.

Итак, проблема семантики как дисциплины состоит в низком спросе на нее со стороны бизнеса и индустрии; если бы с этим был порядок, активнее развивались бы и сами технологии. Почему низок спрос  – мы сейчас разберемся.
Семантика предлагает бизнесу уникальную ценность: возможность получить прозрачность, объяснимость, контролируемость, прогнозируемость любых процессов, как внутренних по отношению к организации, так и внешних.  Проблема воплощения этой ценности разделяется на две: а) необходимо объяснить бизнесу, что именно мы предлагаем, и как мы этого достигнем, и б) надо, чтобы самому бизнесу это было нужно. Над решением первой проблемы я активно работаю в течение последнего года, и я далеко не один; то есть, объяснить, что мы предлагаем, при наличии терпения и некоторых ресурсов, можно. С пунктом «б» проблем больше.

Объем данных, доступных каждой компании для анализа, стремительно растет. При этом возможности их осмысленной обработки, в сущности, сокращаются, так как слишком много в технологиях обработки завязано сейчас на людей (которые пишут запросы, строят OLAP-кубы и т.п.), и на стремительно устаревающее программное обеспечение. Надо понимать, что если в старые времена человек был главной производительной силой любого процесса, то сейчас, во многих случаях, он становится "слабым звеном", и тормозящим фактором. Большинство информационных систем сейчас предназначены для того, чтобы не дать человеку наделать глупостей, и наставить его на путь истинный. Пытаться решать задачу анализа больших данных (именно на уровне данных, а не постановки задачи) силами человеческого мозга - и вовсе неблагодарное занятие.
Благодаря указанным процессам, в организациях возрастает информационная энтропия, которая угрожает малой компании прямыми финансовыми потерями, а большой компании – чуть ли не полным распадом. Это в теории. Но, как ни удивительно, на практике многие руководители осознанно делают выбор в пользу энтропии. Почему?


  1. В небольших компаниях, как правило, правит один руководитель. У него часто существует иллюзия, что он полностью понимает и контролирует процессы, происходящие на предприятии. При этом, на самом деле, его сведения фрагментарны и субъективны, то есть основаны на не подкрепленных объективно личных убеждениях. В результате дела во многом идут самотёком, что, может быть, не так и плохо (особенно в случае не слишком великого управленческого таланта руководителя), но идут только до тех пор, пока не возникает необходимость принять неотложное и правильное управленческое решение. В таких обстоятельствах руководитель, доверяющий только своей интуиции, легко может проворонить момент, когда тренд развития компании испытал перелом; некоторое время после этого он будет плыть по течению, с удивлением наблюдая вроде бы случайно возникающие вокруг признаки распада, а затем, в один прекрасный момент, рухнет все. Момент пропущен, процесс необратим. Этот абзац написан на основе богатого опыта работы с малым бизнесом и в малом бизнесе.

  2. В крупных организациях управление возможно двумя способами: а) при помощи четких правил, подкрепленных автоматизирующей системой, обеспечивающей их выполнение, б) при помощи сложной социальной системы баланса интересов руководителей всех уровней (упрощенно называемой "система сдержек и противовесов"). Лучшим примером системы второго типа является современное российское государство, но немало его управленческих копий существует и в корпоративном мире. В такой компании ведется нескончаемая аппаратная игра за власть и ресурсы, которая настолько увлекает всех участников, включая высшее руководство, что фактические показатели деятельности организации и ее эффективность уходят на второй план, если не дальше.

  3. Даже благонамеренному руководителю любого уровня, в компании любого масштаба, легко «впасть в ересь», возложив все свои управленческие надежды и чаяния на ограниченный набор «проверенных практик» - например, мотивационных программ, KPI, и прочих инструментов, которые, на самом деле, применимы только в очень узких и частных сферах, и без соответствующих инструментов объективной диагностики обречены на провал. Реальный анализ в этом случае заменяется использованием примитивных, чаще всего - эмпирически построенных моделей отдельных фрагментов бизнес-процесса. Для персонала такие методы становятся не инструментом стимулирования мотивации, а тренажером для развития природной хитрости и смекалки.

Легко видеть, что во всех перечисленных случаях наличествует «управленческий туман», который скрывает очень многое из того, что происходит в компании. Учитывая преобладающий у большинства граждан менталитет, этот туман выгоден практически всем в компании; не выгоден он только тем, чьи доходы напрямую зависят от общих экономических достижений предприятия (если такие люди на нем есть). По факту же, и эти высшие руководители, в силу вполне понятных причин, часто оказываются заинтересованными в сохранении «волшебного тумана». Очевидно, что при наличии такой мотивации, продать этим предприятиям систему, обнажающую истину (чаще всего - неприглядную), просто невозможно. Они будут ее бояться и ненавидеть.

Что ж, все, что нам остается – это искать такие компании, в которых работает нормальная мотивация, при которой финансовый результат ее деятельности, а значит – и принятие решений, основанное на объективных данных, выгодно руководству. Таких предприятий не так уж много, но они есть.
Tags: автоматизация, мотивация, семантические технологии
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 11 comments